面試聊什麼才能如何避免用到雷員工?專業人資用21個問題協助業主找到「對」的人!
本文作者張媛雅,主業為新創軟體業的人資策略夥伴,同時擁有美國職涯諮詢師認證,並擔任職涯規畫校園講師,使命是成為他人生命的一道光。感謝授權分享。
這些內容是目前自身人資(HR, Human Resouce)生涯 1 年多所執行的實務經驗,但因為敝人還不是很資深,所以建議不要看到答案就直接採用,畢竟每間公司都不一樣。
實際 HR 在運作上需考量很多背後的意義、目的、價值,全與公司狀態有關,實在很難有標準正確答案,所以就提供大家參考。如有疑問或錯誤就歡迎指正和交流!
面試中
中小企業或是新成立公司該如何在初期建立面試流程?
基本程序:用人主管明確訂定職位需求(JD, job discription)>履歷篩選>寄信或電話邀約>電話訪談 5-10mins 評估是否值得深入面試>面試>預計錄取、核薪> call offer(確認求職者意願及認知)>雙方達成共識發書面 offer、電子合約簽名用印(推薦點點簽)
註:視職位需求可再穿插筆試、二面等等,如果達不到預期效益就得需找出問題點。
如何在面試過程中篩選掉口才好善於包裝但專業能力不足的人?
用人主管需要很清楚職缺人選的定位,連自己都不清晰,很容易找到錯的人。
- 善用 Behavioral Questions,針對寫在履歷上的戰績深問細節(5W1H)
- 我會問對該職缺跟為何選擇我司的想法,與求職者自身的職涯發展有何關聯
- 中小企業通常需要創業型人才,可針對自我挑戰跟學習成長面去發問,判斷積極程度還是來混的
面試過程要詢問哪些問題才可以了解應徵者的實力到哪?
同上,若有些是技術能力要求如軟體工程師我們就會安排筆試;行銷企劃就給題目做提案;廣告投放就看過去實操作品和洞察思維,若此位置很重要,就不要只排一次面試,可安排不同面試讓不同利害關係人來評估。
該如何確認應徵者人脈圈的真實性?
通常會把「我認識誰誰誰」掛在嘴邊的人,87%人格都有問題 ( 內心自卑才需要透過炫耀證明自己)
如有認識就 reference check,不然一切當這個人在說屁話(如要挑戰他可問:認識XXX跟你本人關係是甚麼呀?會為公司帶來甚麼成長?如何做?要面帶微笑語氣溫柔地詢問唷^^)
應徵者畫大餅該如何拿捏對方的能力值到哪?
眼見為憑,你很厲害可以但要把過去實績具體化、戰略計畫拿出來,不然用講的都只能參考20%,其他同#2#3答案
這就很像老闆在講未來願景的時候,如果有附上策略、方法、行動、過去戰績,那就不會被人說是畫大餅,反之就是詐騙集團啦!
面試人時依賴直覺是一個好辦法嗎?
面試不能靠感覺,要有依據! 所以才需要作品集、筆試、深問5W1H。
必須建立面談紀錄表,從一開始接觸就得記錄下來對求職者的發現跟想法、對這個人的描述,一定要將專業職能、性格特質等在意的項目列出成評核項目(質、量化),如有不同利害關係人一起評估,最後也可以一起討論跟核薪。
例如我司的企業文化之一有敏捷,所以我們在面試過程中,會創造問題去判斷這個求職者的敏捷特質是否符合我司要求程度(量化)。﹒
以公司的綜合考量來講專業能力、執行能力、人格特質,該如何去評分?
回到用人主管清不清楚這個職缺的定位,如果今天只是要找設計實習生的話
- 評分項目可能會有:製圖(AI)能力、美感能力、編輯能力…等等
- 人格能力可拆分例如:學習、挑戰、積極指數
- 所以回到每個職缺定位有所不同!通常用 1-10 分來評比
如何在短短面試過程中檢驗基本的執行能力?
我自己覺得面試只能了解一個人的10-20%,如果前面都做足的話,有機會到30-40%極限了,剩下的只能到職後驗證了,所以才有試用期的產生。
面試過程中理性與感性訴求該如何拿捏?
這沒有正確答案耶,如果你比較偏理性,那就找一個感性的人來一起評估,用不同視角來看待求職者!但如果有面試評核表,量化的數字跟質化的文字紀錄,決策才會偏理性(建議)
應徵者拿著光鮮亮麗的履歷與戰績,要如何知道是否真的在該領域有所成就?
同上 2-5 回答,補充:可調查身家背景或社群,問處事過的人還是最準的,雷包真的必須用要問的,畢竟台灣人都太善良不想惹事戳破
應徵者履歷上的每一份工作平均待多久算正常?
不一定,其實重點在於詢問上一份離職原因、動機,怎麼看待自己的職涯,來評估是不穩定還是很知道自己在幹嘛
- 通常新鮮人前 2-3 年的動盪都可以理解,但要清楚自己在追求什麼。
- 通常 30 後,1年以上的經歷基本吧,但重點還是在評估離職動機與原因(有些人根本不缺錢來交朋友遊戲人間的哈,比較差的是會抱怨前公司很差所以跳槽XD
年資與實戰經驗之間的關係要如何辨別?
有些人是 1 年的經驗做 10 年,有些人是 1 年的經驗抵 3 年,純粹看數字變化的確是不準確的,所以還是回到實戰經驗的績效、詢問實績的 5W1H、筆試跟提案。
從過程中評估腦袋是怎麼想的,手是如何操作的,專案是怎麼操持的,成效是怎麼幫助到公司成長的。
以主管職位、一般職位以及專業職位,這三種職位來講,年資重要嗎?
同上,年資≠能力,早出生的如果好好幹,當然成績會比晚出生的人好一點(廢話XD)
這題應該是回到這三個職位的定位是什麼,因為這三個定位所需的能力、技術、人格特質、待人處事要求都不一樣。
入職後
新員工入職後,要以什麼標準為考核基準?給予多少時間來確定此人真的不能繼續錄用?
通常發錄取通知我們都會訂試用期前的薪水.例如 40K,試用通過,44K,一是鼓勵員工努力,二是如未通過試用,成本也相對較低
3個月試用,最多延長一次(1-3個月),如果都六個月了,能力還不夠,就不需要浪費彼此時間,基本3個月就能看出能力了,除非是差那一點才會多給時間。
不過到底適不適合這個職缺,還是回到當初職缺的設定,總不能一開始不要求人家設計能力,後來需要卻不給人家時間學習就評斷不適用,就不合理了!
試用期間的考核制度該如何建立?
每個月務必進行 1-1 做工作檢核 & 設定每個月的目標,簡單以新手人資舉例:
- 第一個月:熟悉人資部門運作業務,如負責人員、公司環境、支援任務測試能力範圍。
- 第二個月:可加入協助他人專案,學習招募、紀錄、安排會議。
- 第三個月:能獨立作業,與求職者開始聯繫,安排面試等細節。
可製作試用評核表,列上評估項目,讓利害關係人給分來評斷是否通過(一定要在滿90天內完成喔!)
遇到擺爛的員工該如何設停損點?
同上答案建議每個月做工作review & 設定每個月的目標,以利盡早發現不適任。
據勞基法第11條之五、勞工對於所擔任之工作確不能勝任時:如還在試用期內,必須馬上指正對方提出改善單,留下書面紀錄保護公司
如果已通過試用期,需進行 PIP 計畫 (員工績效輔導, Performance improvement Plan, 一種保護雙方的機制),通常是三個月的時間來評估這個人的最後去留,也證明不是無故資遣而是雙方都努力過了。
面對直接搞消失曠職不見的員工,如何做後續處理?
為避免少數勞工習慣性恣意曠工,勞動基準法第12條第1項第6款[4]規定,當勞工符合「無正當理由繼續曠工三日」或「一個月內曠工達六日」其中一種法定解僱事由的時候,雇主就依法取得單方終止勞動契約的權利。也就是說,雇主可以直接向勞工表示終止勞動契約,不用預告[5],也就不用取得勞工同意。
請 Google 員工曠職該怎麼辦?按勞基法處理準沒錯。
新員工到職後明顯擺爛,事後離職又提勞資糾紛,該如何處理?
所有的陳述需要證據,所以建議以上提到該做的事情都要留書面記錄(避免各說各話,而且很遺憾的是《勞動基準法》是偏向勞方,不是資方的。)
- 如有書面佐證一切合法,離職程序也按照勞基法規,不會有問題
- 但預防勝於治療,這種人應該面試時是可以發現的(避免勞民傷財……心累)
新員工剛到職因適應不良或對公司感到不愉快而離職,要如何做善後?
我司有針對新進同三個月進行關懷及輔導機制,目的是要提早發現適應狀況跟提早介入(這裡不贅述)
- 建議帶新人的 mentor 要固定跟新人1-1,了解適應狀況與困難(可留紀錄並簽名)
- 如最後決定要離職,也是尊重對方決定,微笑祝福
- 所有離職、計薪程序必要按照勞基法,如果是不錯的人才也可以選擇優給,互相留個好照面(依公司判斷)
有哪些指標可以評估聘請員工試用期的成本?
- 產生的成本:薪資成本、訓練成本、營運費用、時間成本
- 衡量標準:新人三個月留任率、新人離職原因分析
註:離職不一定是新人有問題,有可能是公司內部導致的問題,這又是另一個 function了。
身邊有雷同事
發現自己身邊的同事就是擺爛的人,且不斷拖累團隊,該如何向上彙報?
這個會回到公司文化及機制來討論:
- 公司是否有接受開放溝通討論此事
- 是否有讓員工感到安全說出這些事情的環境
- 該怎麼說? 定期1-1有機會說還是內部有申訴信箱
- 說了之後公司有無實質作為還是息事寧人
這問題應該是上級的責任,上級如果都沒發現工作環境有這些人,那上級得優先改善。
註:本文的21個人力資源問題引用自紀紫羚。
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